• Часть 4 — здесь.
• Интегрированное облако AT&T: AIC (AT&T Integrated Cloud)

Для реализации услуг, описанных в предыдущей публикации, AT&T создала интегрированное облако AIC (AT&T Integrated Cloud), построенное по архитектуре OpenStack в виде отдельных зон и узлов, число которых постепенно увеличивается. При этом различные элементы многих облачных платформ объединены в одно распределённое интегрированное облако, которое будет поддерживать все приложения – как корпоративные, так и публичные. К настоящему времени число зон AIC во всем мире насчитывает нескольких тысяч.

Рисунок 6. Этапы создания AIC. Источник: AT&T.

• Концепция CORD

AT&T разработала концепцию CORD, которая основана на принципе виртуализации сетевых функций АТС в стандартном серверном оборудовании дата-центра (серверы, СХД и сетевые коммутаторы), что позволяет производить ввод новых услуг и функций быстро и легко. Удельные затраты при этом также снижаются. Например, три сменных сервисных инженера на обычном узле связи могут обслуживать 10 тыс. условных абонентских линий, а в CORD эти же три инженера могут обслужить НЕСКОЛЬКО СОТ ТЫСЯЧ и более условных абонентских линий. И это только один аспект – снижение операционных затрат ОРЕХ, которые, впрочем, составляют основную статью расходов любого оператора связи.

Рисунок 7. Переход от традиционной АТС к CORD.

Трансформация бизнес-модели AT&T

Руководство AT&T, кроме технологической трансформации, также активно проводит трансформацией бизнес-модели в направлении “Software Company”. У оператора больше нет отдельных департаментов ИТ и телекоммуникационной сети – теперь они объединены на базе общей технологической платформы виртуализации сетевых функций. Джон Донован говорит, что половина всех усилий по цифровой трансформации – это внутренние организационные преобразования, в то время как другая половина направлена на внешние факторы – качество услуг, ARPU и экономические показатели. Это требует полного переосмысления всех подходов к построению сети, бизнес-процессов, методов работы с поставщиками, администрированию новых систем и работы с персоналом.

• Работа с персоналом

Новые бизнес-процессы заставляют быстро адаптироваться практически всех сотрудников AT&T. Переход от инфраструктуры традиционного сетевого оператора к распределённой программной архитектуре – это настоящий культурный сдвиг, который в AT&T называют “180^o Pivot” («разворот на 180^о»).

С этой целью AT&T активно работает с ведущими университетами США, которые участвуют в переобучении персонала AT&T, а также заранее готовят будущих сотрудников с новым мышлением из числа студентов.

Для сотрудников AT&T проводится программа «Reskilling» (смена квалификации, переобучение). Многие из тех, кто начинал 10-20 лет назад как сервис-инженеры телефонных станций TDM, сейчас успешно осваивают новые востребованные профессии, например, “data scientist”.

Тысячи сотрудников также проходят программу переобучения “nanodegrees” в 35 университетах США, которые спонсирует компания. Для поощрения самообучения сотрудников, AT&T использует «значки» для аккаунтов сотрудников в корпоративной сети, которые отражают достижения сотрудников в повышении квалификации.

В AT&T работает команда из 2000 сотрудников, работающих над будущим видением сетей SDN. Одним из аспектов “180^o Pivot” является внедрение DevOps, разработка новых программных продуктов вместе с сотрудниками операционных подразделений, которые затем будут работать с этими продуктами.

AT&T создаёт «творческие лаборатории AT&T» (“AT&T Foundry”), где независимые разработчики могут попробовать свои силы в создании различных устройств «Интернета Вещей» IoT. AT&T создала 6 таких лабораторий: в Кремниевой Долине, две лаборатории в Далласе, в Хьюстоне (шт. Техас), в Атланте (шт. Джорджия) и в Израиле.

Программа AT&T по переквалификации сотрудников носит название Workforce 2020 (WF2020) и имеет цель выявить новые роли и квалификации, в которых нуждается компания, а также найти потенциальных кандидатов на эти роли, прежде всего, внутри самой компании. Менеджеры AT&T документируют существующие потребности и формулируют «профили будущих ролей» (“future role profiles”) для себя и своих подразделений. Каждый менеджер в технических и стратегических подразделениях AT&T (почти половина численности AT&T), который получает новую «роль», должен пройти соответствующий тренинг и представить соответствующие сертификаты о её достижении. В процессе выполнения программы WF2020, 250 различных ролей в AT&T были консолидированы только в 80 ролей. При этом структура ролей радикально упрощалась и стандартизировалась для того, чтобы повысить рабочую мобильность и поощрять развитие взаимозаменяемых квалификаций. Например, 17 ролей, относящихся к дизайну сети, разработке сервисов и тестированию, эволюционировали лишь в одну роль, которая теперь называется «Инженер по программному обеспечению» (“software engineer”). Девять других ролей, таких как лидер подразделения (team lead) и технический директор (tech director) стали одной ролью, которая называется просто «лидер коллектива» (“people leader”). Инженеры по надёжности (Reliability engineers), которые прежде только тестировали оборудование, теперь пишут программные коды, которые предназначены для поддержания надёжной работы системы. Такое расширение ролей делает ресурсы AT&T более гибкими, а компанию – быстро меняющейся и эффективной (agile).

Чтобы управлять таким перераспределением квалификаций, AT&T перестроила свою работу с кадрами в трёх направлениях:

1. Метрики производительности труда были упрощены, чтобы сфокусироваться на том, как сотрудник вносит вклад в цели основного бизнеса компании, а также лучше осознает рыночную ценность должности. При этом финансовые бонусы для сотрудников, чьи квалификации были наиболее востребованы, увеличились (например, квалификации по кибербезопасности, теории компьютеров, работы с данными, дизайна сетей SDN).
2. Требования к производительности труда сотрудников были увеличены. В департаменте Technology and Operations, например, число менеджеров, получающих две самых высоких оценки производительности по пятибалльной шкале, было сокращено на 5%, в то время как получающих две самые нижние – увеличено на 37%.
3. Уровни зарплаты были пересмотрены, чтобы придать меньшее значение административным должностям и добавить вариативности для мотивации технологических сотрудников с высокими показателями и придать вес требуемым новым квалификациям.

Эти требования привели к тому, что большинство сотрудников AT&T стали заинтересованными в повышении квалификации, что было одной из главных проблем работы с кадрами в AT&T в прошлом. В этой работе активно участвует профсоюз AT&T, в котором состоят более половины сотрудников оператора. Профсоюз активно поддерживает политику повышения квалификации руководства AT&T, поскольку это идёт на пользу самим сотрудникам, повышая их ценность на рынке труда.

Результаты стратегии AT&T

Анализ данных о ходе программ цифровой трансформации показывает, что стратегия AT&T может быть взята в качестве хорошего примера правильного подхода к цифровой трансформации бизнеса компании.

Косвенным подтверждением успешности стратегии служит тот факт, что общий доход AT&T с 2017 по 2019 год рос быстрым темпами (6,5% в год), несмотря на высокие затраты, связанные с реализацией проекта, переобучение сотрудников и пр. В 2020-21 годах прогнозируется стагнация доходов в связи с экономическим кризисом, однако небольшой рост всё равно будет происходить (0,3-0,4%).

Рисунок 8. Рост доходов AT&T (источник: Forbes).