Немного обновил старую публикацию пятилетней давности, поэтому решил разместить текст заново.

Основатель и лидер компании Huawei Рэн Чженфей (Ren Zhenfei) в окружении сотрудников компании

Когда компания Huawei пришла в Россию, она хвасталась средним возрастом сотрудников в 27 лет. Вначале политика компании заключалась в том, чтобы брать прямо с университетской скамьи молодых специалистов, которым сразу поручались довольно серьёзные дела. Английский язык худо-бедно знаешь, диплом какой-никакой есть – иди работай. Кто справился – продвигался дальше. Кто не справился, увольнялся, как не прошедший испытательный срок. И уволенные, тем не менее, были довольны, потому что теперь могли указать в резюме работу в славной компании Huawei Technologies.

И такая политика дала плоды. Дело в том, что человек, умудрённый опытом, часто бывает излишне «зашорен»: этого или того сделать нельзя по такой-то и по такой-то причине, объективной или субъективной. А человек молодой, не ведающий о существовании этих причин, берётся за, казалось бы, невозможную задачу, и каким-то непостижимым образом её делает.

Однако, политика «молодым – везде у нас дорога» не раз приводило к различным казусам. Как-то раз, когда ещё компания выходила на рынок России и кадров было мало, демонстрировать российскому оператору систему оптической передачи из Китая приехал «специалист», который не знал разницу между одномодовым и многомодовым оптическим кабелем, и долго «чесал репу» в офисе у заказчика, почему у него так ничего и не заработало.

***

Однажды, в штаб-квартире компании, проходя по коридору, я услышал из-за какой-то двери что-то вроде переклички на строевой подготовке. Заглянув в комнату, я увидел нечто великолепное – китайские юноши и девушки, одинаково одетые, белый верх, чёрный низ, сидят за столами, держа спину вертикально, руки сложив перед собой. Перед каждым — бутылочка минералки и блоконот, выданный от щедрот компании. Аудитория, сидящая в позе «я весь внимание», всеподданейше ест глазами более старшего китайца лет 25-ти, который, видимо, зачитывал их имена по списку. Услышав своё имя, молодой человек или девушка свечкой вскакивают и громко кричат «Хай!», после чего также стремительно возвращаются в сидяче-вертикальное положение со сложенными перед собой руками. Это был вводный тренинг для новых сотрудников. Они напоминали первоклашек в новой школьной форме, так горели у них глаза от радости попадания в столь суперскую компанию. Одежду им явно шили централизованно.

***

На первую выставку «Связьэкспокомм» приехала толпа китайцев, все в одинаковых синих костюмах тонкой шерсти, тоже централизованно пошитых. И все в одинаковых галстуках. Они так ходили даже на монтаже стенда, когда я ходил по площадке в джинсах и кроссовках.

В те времена на «дресс-код» в компании обращали очень большое внимание. Галстук в офисе был обязателен. Однажды, на новогоднем собрании-вечере, где мне вручали очередную наградную «доску», я вышел на сцену в костюме, но без галстука, и СЕО представительства, вручая мне награду, укоризненно покачал головой.

***

Затем, когда компания сильно выросла, руководство решило, что хватит рекрутировать молодняк, и стали приглашать опытных специалистов на высокие зарплаты. Многие такие варяги действительно продвинули компанию ещё дальше. Но иногда эффект бывал прямо противоположным. Случалось, что такие супер-профи были излишне высокого о себе мнения, «давили авторитетом», но реального «выхлопа» от них было мало и чаще они просиживали штаны в своих кабинетах.

Update: в последние годы наблюдается новое шарахание в сторону набора «молодняка». Это в компании теперь называется «смена крови». Это новое поветрие заключается в увольнении 1) возрастных (старше 35-40 лет) сотрудников; 2) сотрудников, долго работающих в компании, 10 и более лет; 3) сотрудников с высокими зарплатами. Очень напоминает кампанию «Огонь по штабам» во времена культурной революции под руководством председателя Мао.

***

В первые годы работы в России кадровая система в компании была настолько фееричной, что некоторые персонажи, не приносящие ощутимой пользы, скорее даже наоборот, могли работать в компании годами, и никто их не выгонял. Однажды, в наш департамент, где я был Deputy Director, был взят (без моего ведома) бывший сотрудник знаменитой тогда компании Ericsson, которого, естественно, приняли в Huawei с распростёртыми объятиями. Это было в то время, когда Huawei ещё только пробивала себе дорогу на российский рынок, и конкуренты ещё смотрели на Huawei как на некий странный китайский феномен, к которому нужно присматриваться, но не нужно принимать всерьёз. Перейти в Хуавэй из Эрикссона тогда было очень экстравагантным поступком. А тут вдруг из самого Эрикссона пришёл человек! Этот бывший эрикссоновец солидно выглядел, худо-бедно разбирался в технических вопросах, но был с какими-то странностями. Несколько раз он отказался выполнять данные ему задания, и я оставил его в покое, тем более, что непосредственно мне он не подчинялся. В офисе, который тогда располагался в здании бывшего общежития комбината железобетонных изделий на метро Беговая, он сидел тихонько в своём углу, изредка выходя покурить. И вот я обратил внимание, что его угол давно пустует. Вначале я подумал, что его уволили, однако, его непосредственная начальница-китаянка сказала мне, что он болеет. Причём «болеет» уже несколько месяцев. Мне это показалось странным, что за недуг такой, «долгоиграющий». В отделе кадров, на запрос о его заболевании, мне показали пачку больничных и сказали, что несколько раз ему звонили, трубку брали его домашние, сам он к телефону не подходил. Китайцы из HR даже хотели его навестить – ну как же, человек же так долго и сильно болеет, что даже на звонок ответить не может… Однако, больничные были выданы не районной поликлиникой, а больницей МИДа, и диагноз был какой-то «расплывчатый». Мне это показалось странным. Я решил выяснить у знакомых из Эркиссона, за что данный сотрудник был оттуда уволен. Мне поведали, что уволен он был, мягко говоря, за излишнее пристрастие к спиртным напиткам. Знакомый сотрудник из Эрикссона рассказал, что однажды ему пришлось сопровождать данного персонажа с корпоратива, где он вёл себя настолько буйно, что ему вызвали такси, и настоятельно попросили моего знакомого проводить данного сотрудника, находящегося в совершенно неадекватном состоянии, до двери его квартиры. Едучи в такси на заднем сиденье, этот замечательный человек опустил стекло и стал обстреливать встречные машины из травматического пистолета, выбирая преимущественно автомобили марки «Мерседес». 

Вскоре выяснилось, что многомесячная болезнь сего феномена заключалась в длительном запое, в который он впал после командировки в Новосибирск. Начальница-китаянка, которой «посчастливилось» им руководить, сказала мне, что в первый же день их командировки, после похода в ресторан с местным заказчиком, он перестал выходить из номера, где заперся и не впускал даже горничную. Из номера он появился весьма помятом виде, только когда приехало заказанное такси в аэропорт. После возвращения из командировки, на работу в офис он так и не вышел. Между тем, у него находился старый компьютер его начальницы. Когда я ей сказал, что она рискует больше не увидеть свой компьютер, со всей информацией в нём записанной, и что болезнь данного замечательного сотрудника заключается в “drinking too much”, она, поначалу, отказывалась верить, но затем реально обеспокоилась. В результате, компьютер был принесён в офис кем-то из его родственников, вместе с заявлением об увольнении. Жаль, конечно, человека. Но что поделаешь…

***

Надо сказать, что до 2000-2001 года солидная (сейчас) компания Huawei работала в России по принципу «а вдруг чего и получится» и не открывала официальных офисов в регионах. Все т.н. «офисы» компании в других городах (исключая Уфу, где СП «БЭТО-Хуавэй» было зарегистрированным российским юрлицом) работали неофициально, на съемных квартирах, за «нал», привезённый из Китая.

Да и создание СП «БЭТО-Хуавэй» в Уфе было для китайцев вынужденным шагом, на который компания пошла с очень большой неохотой. В то время, как мне рассказывали сами китайцы, в центральном руководстве компании шли интенсивные дебаты, продолжать ли этот, мягко говоря, неудачный (тогда) бизнес в России, или сворачивать это безнадёжное предприятие. Реальность была такова, что с 1997 по 2000 годы компания в России практически ничего не продала, не считая нескольких очень мелких инсталляций. После 2000 года, после того как для неё замаячили некие перспективы, было всё же принято решение, что, таки да, в России – работаем.

Тогда, примерно в 2000 году, в Москве было зарегистрировано российское юрлицо под названием ТОО «Техкомпания Хуавэй» и мне, в числе прочего, было поручено набрать персонал для вполне уже официального московского офиса, который располагался в упомянутом выше бывшем «железобетонном» общежитии, переделанным в «бизнес-центр», около метро Беговая. Разместив объявление о наборе персонала в каком-то второсортном издании, типа «Работа для Вас» (все другие варианты китайцами были отвергнуты из-за «дороговизны» публикации), я обнаружил, что откликов на объявление довольно много. Контингент, однако, шёл не очень квалифицированный, что видимо, объяснялось ориентацией издания на магазинных продавцов и т.н. «офисный планктон».

Надо сказать, что начало 2000-х в Москве характеризовалось довольно высоким спросом на различного рода специалистов, и не найти работу мог только ленивый. Но и соискателей было, нельзя сказать, что мало. Больше трёх месяцев я ничем другим не занимался, кроме собеседований, проводя их по 15-20 в день. Старался тщательно отбирать людей, многие из которых впоследствии работали в компании довольно долго, по 10 и более лет. Разработанный мной вопросник для кандидата, при помощи которого я выяснял, будет потенциальный сотрудник работать, или будет просто приходить «за зарплатой», потом ещё несколько следующих лет использовался в департаменте HR московского представительства.

***

И вот однажды, к нам в офис пришёл устраиваться на работу сотрудник тогдашней американской компании Lucent, одного из основных конкурентов Huawei. Его пригласил один из наших сотрудников. Ситуация у «люсентовца» была такова, что после длительной командировки в одну из бывших советских республик, где его задачей было выяснить, почему у американской компании там не идёт бизнес (он всё выяснил и выправил положение), вернувшись в Москву, он обнаружил, что все участки его работы отданы другим людям. Кроме того, «звезда» Люсента в мире уже клонилась к закату, и он принял решение искать другое место. И тут его пригласили в Huawei. Его кандидатура была согласована с президентом представительства, который изъявил желание побеседовать с ним самолично. Далее события развивались следующим образом.

Приглашенный люсентовец в назначенное время явился в офис Huawei на Беговой. На ресепшене ему задают вопрос «Вы к кому?». Он отвечает, что ему, наверное, надо в отдел кадров, там, вроде как, должно быть с ним собеседование. Его проводили в комнату для собеседований и попросили сначала заполнить анкету. Китайские девочки из отдела кадров с ним побеседовали по-английски (то есть, на китайском «чинглише»). А надо сказать, что в прошлой жизни этот специалист был моряком торгового флота, на разных судах «исходил» весь мир, и мог отличить американский английский от австралийского, а в американском английском – отличить нью-йоркский акцент от калифорнийского.

Далее, девочки спрашивают его, какое оборудование он продавал, и получив ответ, что он очень успешно продавал оборудование систем оптической передачи SDH, приглашают специалистов из соответствующего отдела для технического собеседования. Приходят двое китайских инженеров, и просят его нарисовать «структуру SDH-фрейма». Моряк им отвечает, что структуру SDH-фрейма он сейчас так с ходу не нарисует, но продать это оборудование может очень многим своим заказчикам в больших количествах. Китайцы, задав ещё пару технических вопросов и, получив похожие ответы, ретировались восвояси, перемолвившись по-китайски с девочками-«кадровичками». (В скобках напомню, что его визит был согласован с СЕО представительства, который ждал его в кабинете, но девочка на ресепшене, которая отправила его в «кадры», видимо про это не знала).

После недолгого антракта, на сцене снова появляются девочки-китаянки из отдела кадров. И говорят ему, что 1) у Вас не очень хороший английский; 2) Вы плохо знаете технику; 3) поэтому мы принять Вас на работу не можем.

Морячок-люсентовец уходит из офиса как громом поражённый… Пригласили, назначили встречу с главой представительства — и вдруг такое! Вот это компания! Вот это требования! Какой же уровень английского им, спрашивается, нужен – как у выпускника Итонского колледжа? И что, видимо, все операторы связи толкаются в очереди за хуавэйским оборудованием (а тогда компанию Хуавей ни один оператор в России и на порог не пускал), раз хорошие продавцы, да ещё с опытом работы в американской компании и наработанной клиентской базой, им совсем не нужны?

Через полчаса после ухода, у него звонит мобильный, и те же девочки из кадров заискивающе интересуются, не слишком ли далеко он ушёл от офиса Huawei, и не может ли он вернуться назад, поскольку «с Вами хочет встретиться президент компании». Девочки, оказывается, были просто не в курсе, что президент его ждал.

Возникает вопрос, сколько же талантливых кандидатов было хуавеевским отделом кадров отвергнуто из тех, кого «президент не ждал»?

Впрочем, данная фееричная история — вовсе не исключительная особенность Huawei. Это беда всех служб HR иностранных компаний. Похожая история однажды и со мной произошла в компании Microsoft. Когда в Huawei уже шло дело к увольнению (см. выше про «омоложение крови») мне позвонили из ирландского офиса компании Microsoft, и сказали,  что в Москве им нужен специалист по продвижению решений в телеком-секторе и пригласили в московский офис Microsoft на интервью. Когда я явился в назначенное время, девочка по имени Ирина из отдела кадров московского офиса Microsoft, не слушая мой рассказ о том, каким образом делаются продажи в телекоме (наладить контакт с заказчиком, выявить его pain-points и пр.), ненадолго отрываясь от смартфона чтобы отхлебнуть кофе, настойчиво задавала одни и те же вопросы: «Как Вы продаёте?», «Какие действия Вы для этого совершаете?», «Кому Вы звоните?». В общем стандартный набор вопросов из тренингов «Как быстро поднять уровень продаж гербалайфа». Исход понятен: «Вы нам не подходите». Неважно, что пришёл я на собеседование по приглашению из их регионального офиса в Дублине.

***

В последнее время в компании снова наблюдается ренессанс подхода «лучше трое молодых с маленькой зарплатой, чем один старый с высокой зарплатой». Такая политика у китайцев называлась «Омоложение крови». Это, видимо, связано с несколькими причинами: 1) фактический отход от дел основателя и бессменного руководителя компании Рэн Чженфея, который имел, и имеет, непререкаемый авторитет у китайского персонала компании, и многие китайцы его просто боготворят; 2) приход к власти финансистов, которые «рулят» по KPI, и «человеческий фактор» для них ничего не значит; 3) трансформация отрасли, когда техника телекоммуникаций «переезжает» на ИТ-платформы в дата-центры, и следовательно, нужны люди с новым типом технического мышления, ориентированные более на программные функции, нежели на «железное» оборудование. То, что такими «ориентированными» людьми могут быть и люди старшего возраста, и они могут быть даже более эффективны, поскольку знают и старое, и новое, и могут правильно найти путь перехода от старого к новому, китайских «эйчарников», видимо, не волнует. «Финансисты» дали команду уволить опытных, вот они и увольняют. Ослушаться никак невозможно.

В компании в это время (примерно в середине 2010-х) происходили повальные увольнения сотрудников «в возрасте» и с относительно высокими зарплатами, и вместо них набирались сонмы молодых и амбициозных, но без должной квалификации, сотрудников. И это не только в России – в Китае та же история. И в Европе. Знакомые коллеги из Нидерландов мне рассказывали, что мы, мол, пока работаем, знаем, но не знаем сколько еще проработаем: может завтра уволят, может через неделю, или через месяц.

Update: https://shazoo.ru/2021/01/14/104600/volchya-kultura-kak-huawei-ustroila-voennuyu-diktaturu-v-evropejskih-ofisah

Примечание: в публикации по ссылке выше написано «Когда давние менеджеры достигают этого возраста, то продают акции и уходят на «пенсию». Это не соответствует действительности. То, что в компании называют «акциями», на самом деле — никакие не акции, поскольку на рынке продать их нельзя. Это скорее некие ваучеры, которые дают возможность получать какие-то периодические выплаты сверх обычной зарплаты, размер которых зависит от стажа, результатов работы и прочих факторов. Это даёт возможность сделать накопления на пенсионный возраст (заметим, что пенсий в Китае, в нашем понимании, нет, кроме, разве что, у госслужащих). Но — только до тех пор, пока сотрудник работает в компании. После увольнения, бывший сотрудник по этим «акциям» уже ничего не получает, и довольствуется тем, что успел накопить. Он также не может передать эти акции по наследству или продать их. И, более того, такая политика касается только китайцев, причем из самого Китая, даже этнические китайцы за рубежом остаются за её бортом.

В эту ошибку впадают многие журналисты довольно солидных изданий, которые писали, что, якобы, основной пакет акций компании Huawei принадлежит сотрудникам компании. Ничего подобного. Пакет акций Huawei принадлежит её основателям (около 20 человек, в число которых входит Рэн Чженфей). Только они могут могут делать со своими акциями что хотят: продавать, дарить, завещать, получать дивиденды и пр. У наёмных сотрудников таких акций нет, а есть только вышеупомянутые «ваучеры».

Как-то так….